5 نکته برای مدیریت مقاومت در برابر تغییر

مدیریت مقاومت به طور مؤثر برای موفقیت با تغییر سازمانی بسیار مهم است. با پیروی از این پنج نکته ، که از بهترین شیوه های Prosci در تحقیقات مدیریت تغییر در طی دو دهه گذشته ناشی می شود ، از هزاران پزشک مدیریت تغییر یاد بگیرید:

• اولین بار مدیریت را تغییر دهید
• انتظار مقاومت در برابر تغییر
• مقاومت در برابر خط رسمی
• علل اصلی مقاومت را مشخص کنید
• مدیران مقاومت "راست" را درگیر کنید

   

1. اولین بار مدیریت را تغییر دهید

اگرچه مقاومت یک پاسخ طبیعی انسان برای تغییر است ، اما با استفاده از مدیریت تغییر مؤثر از ابتدای یک پروژه یا ابتکار ، می توانیم از مقاومت قابل توجهی جلوگیری یا کاهش دهیم. مدیریت تغییر فقط ابزاری برای مدیریت مقاومت در برابر مقاومت نیست. این به عنوان ابزاری برای فعال سازی و درگیر کردن کارمندان در یک تغییر مؤثر است. گرفتن و اعمال اشتیاق و احساسات مثبت پیرامون تغییر ، اغلب مانع از وقوع مقاومت در وهله اول می شود.

شرکت کنندگان در مطالعه معیار Prosci 2019 نشان دادند که 47 ٪ از مقاومت کارمندان که با آنها روبرو شده اند می توانند با اجرای شیوه ها و اصول مدیریت تغییر مؤثر از آن جلوگیری کنند. اخلاقی در اینجا این است: اگر اولین بار مدیریت را تغییر دهید ، می توانید از بروز بسیاری از مقاومت جلوگیری کنید.

اقدامات برای پرداختن و کاهش مقاومت شامل موارد زیر است:

• با استفاده از یک رویکرد مدیریت تغییر ساختاری از شروع پروژه
• درگیر کردن رهبران ارشد به عنوان حامیان فعال و قابل مشاهده در تغییر
• استخدام پشتیبانی از مدیران مردم به عنوان طرفداران تغییر
• برقراری نیاز به تغییر ، تأثیرات آن بر افراد و مزایای کارمندان (یعنی پاسخ دادن به "چه چیزی برای من است؟")

هر یک از این تاکتیک ها بخشی از یک رویکرد مدیریت تغییر ساختاری هستند و به طور مستقیم برخی از منابع اصلی مقاومت را مورد بررسی قرار می دهند. آنها در واقع می توانند مانع از وقوع مقاومت در هنگام وقوع چرخه حیات پروژه شوند زیرا به کارمندان خط مقدم کمک می کنند تا "چرا" را در پشت تغییر درک کنند و تعهد رهبران را در سراسر سازمان ببینند. این امر همچنین مانع از مقاومت بعداً در پروژه می شود که می تواند تأثیر منفی بر تحقق مزایا ، برنامه پروژه و بودجه بگذارد.

2. انتظار تغییر مقاومت را داشته باشید

از مقاومت تعجب نکنید! حتی اگر راه حل پروژه پیشرفت فوق العاده ای برای مشکلی باشد که کارمندان را گرفتار می کند ، مقاومت در برابر تغییر وجود خواهد داشت. راحتی با وضع موجود بسیار قدرتمند است. حرکت به یک وضعیت آینده ناشناخته ، حتی اگر وضعیت فعلی دردناک باشد ، اضطراب ، ترس و استرس ایجاد می کند. تیم های پروژه و تیم های مدیریت تغییر باید برای رفع مقاومت و کاهش آن تلاش کنند و همیشه انتظار آن را داشته باشند.

تحقیقات در مورد عملکرد مغز انسان نشان می دهد که مقاومت نه تنها یک واکنش روانی به تغییر بلکه فیزیولوژیکی است. عمل به روش جدید به قدرت بیشتری از مغز نیاز دارد. هنگامی که با یک روش جدید برای انجام کاری ارائه می شود ، واکنش فیزیولوژیکی بازگشت به آنچه مغز از قبل می داند بازگردد. انسان می تواند رفتار خود را تطبیق دهد ، اما این یک روند دشوار و دردناک است - حتی برای خود مغز.

هنگام آماده سازی برای مقاومت ، قبل از شروع پروژه ، وقت خود را صرف کنید تا به منابع احتمالی مقاومت بپردازید. خیلی اوقات ، یک تیم پروژه به مقاومت بازگردانده می شود و می گوید: "ما می دانستیم که این گروه قصد مقاومت در برابر این تغییر را دارند" ، اما هیچ کاری برای رسیدگی به آن در پیشرو در پروژه انجام نشده است. هنگامی که این پروژه شروع به کار می کند ، در مورد جایی که احتمالاً مقاومت از آن ناشی می شود و اعتراضات احتمالی که باعث ایجاد این مقاومت می شود ، فعال و خاص باشید. سپس قبل از تأثیر مقاومت در پروژه ، بر روی این دانش پیش از زمان عمل کنید.

منابع مقاومت عبارتند از:

• کارمندانی که در روش فعلی انجام کار بسیار سرمایه گذاری می کنند
• افرادی که روش فعلی انجام کار را ایجاد کرده اند که تغییر خواهد کرد
• کارمندانی که در نتیجه تغییر انتظار کار بیشتری دارند
• کسانی که از یک جایگزین خاص دفاع می کردند ، (به عنوان مثال ، آنها گزینه B را می خواستند ، اما گزینه A انتخاب شد)
• افرادی که در روش فعلی کار بسیار موفق و پاداش داده اند

این گروه ها احتمالاً منابع مقاومت هستند و باید در چرخه عمر پروژه با تاکتیک های هدفمند برای کاهش این اعتراضات مورد بررسی قرار گیرند.

3. به طور رسمی مقاومت را برای تغییر مدیریت کنید

مدیریت مقاومت در برابر تغییر فقط نباید یک تاکتیک واکنشی برای پزشکان مدیریت تغییر باشد. پیشگیری از مقاومت شما را قادر می سازد تا زود هنگام مقاومت و کاهش دهید و باید در رویکرد مدیریت تغییر خود برای پروژه ها و ابتکارات گنجانیده شود.

مدیریت مقاومت با اقدامات و فعالیتهای خاص در هر سه مرحله از فرآیند 3 فاز PROSCI مورد بررسی قرار می گیرد:

فاز 1 - رویکرد را آماده کنید

ما برنامه ریزی را برای پیشگیری از مقاومت در حالی که استراتژی مدیریت تغییر را در این مرحله اولیه ارائه می دهیم ، شروع می کنیم. مرکز اقدامات در شناسایی اولیه و نقاط مقاومت پیش بینی شده و تاکتیک های ویژه برای پرداختن به آنها.

ما همچنین با انجام ارزیابی ریسک در مرحله 1 ، خطرات خاص را شناسایی می کنیم - روش آماده سازی.

فاز 2 - تغییر را مدیریت کنید

اقدامات و فعالیتهای پیشگیری از مقاومت نیز در مرحله 2 گنجانده شده است - تغییر را برای حمایت از افراد از طریق انتقال Adkar خود مدیریت کنید.

در طول مرحله 2 - مدیریت تغییر ، ما همچنین فعالیتهای پاسخ مقاومت را برای مقاومت مداوم و فراگیر در هنگام وقوع ایجاد می کنیم.

در طی این مرحله ، شما همچنین ممکن است تصمیم بگیرید که یک برنامه مدیریت مقاومت جداگانه برای تهیه تاکتیک های اضافی و تکمیل برنامه های مدیریت تغییر اصلی خود تهیه کنید.

نتایج پایدار فاز 3

در مرحله 3 - نتایج پایدار ، ما عملکرد را برای درک پیشرفت ابتکار ، نتایج ADKAR و وضعیت فعالیت های مدیریت تغییر بررسی می کنیم. مدیریت مقاومت در طی مرحله 3 - نتایج پایدار شامل ارزیابی عملکرد فعالیتهای مدیریت مقاومت و مستندسازی دروس آموخته شده برای آینده است.

به طور رسمی پرداختن به مقاومت ، اطمینان حاصل می کند که در طول چرخه عمر پروژه قابل درک و برخورد با آن است. این امر باعث می شود که مقاومت در برابر تغییر از یک مکانیسم واکنشی به یک ابزار فعال و در نهایت مؤثرتر برای بسیج پشتیبانی و پرداختن به اعتراضات ، تغییر کند.

4- علل اصلی مقاومت در برابر تغییر را مشخص کنید

مدیریت مقاومت وقتی به سادگی روی علائم متمرکز شود ، بی اثر است. علائم مقاومت قابل مشاهده است و اغلب آشکار است ، مانند شکایت ، عدم حضور در جلسات کلیدی ، ارائه اطلاعات یا منابع درخواست شده یا صرفاً اتخاذ تغییر در یک فرآیند یا رفتار. اگرچه آنها مشهودتر هستند ، اما تمرکز روی این علائم نتیجه نخواهد داشت. برای مؤثر بودن ، باید به آنچه باعث مقاومت می شود عمیق تر نگاه کنید. مدیریت مقاومت مؤثر مستلزم شناسایی علل اصلی مقاومت در درک دلیل مقاومت در برابر کسی است.

بهترین شیوه های Prosci در تحقیقات مدیریت تغییر ، نقطه شروع خوبی برای درک علل اصلی مقاومت را فراهم می کند. نتایج حاصل از مطالعه سال 2019 مضامین مهم را در دلایل اصلی مقاومت نشان داد ، که نتایج حاصل از مطالعات قبلی را تأیید می کند. هنگامی که از آنها خواسته شد دلایل اصلی مقاومت در برابر تغییر کارکنان را شناسایی کنند ، شرکت کنندگان در مطالعه چندین دلیل اصلی را شناسایی کردند:

• عدم آگاهی از اینکه چرا این تغییر ایجاد شده است
• تأثیر بر نقش شغلی فعلی
• ترس ریشه در عدم اطمینان به دلیل تغییرات ناکام گذشته
• عدم حمایت قابل مشاهده از و اعتماد به مدیریت یا رهبری
• فقدان گنجاندن در تغییر

با دانستن این دلایل اصلی اصلی ، تیم های تغییر می توانند یک مورد قانع کننده را برای نیاز به تغییر تهیه کنند ، که رهبران ارشد سپس به سازمان ارتباط برقرار می کنند. این فعالیت ساده علت اصلی مقاومت (به عنوان مثال ، عدم آگاهی) را هدف قرار می دهد و می تواند بخش عمده ای از آن را در یک پروژه یا ابتکار انجام دهد. شما می توانید از یافته های معیار اضافی و تجربه خود با تغییر در سازمان خود استفاده کنید تا لیست خود را از دلایل اصلی اصلی با فعالیت ها برای پرداختن و کاهش هر یک شخصی کنید.

مدل Prosci Adkar و ارزیابی Adkar همچنین شما را قادر می سازد با شناسایی نقطه سد یک فرد و پرداختن به آن علت اصلی ، علت اصلی مقاومت را در آن قرار دهید. مدل Adkar یک چارچوب تشخیصی قدرتمند است که می تواند به سرعت و به راحتی توسط تیم های مدیریت تغییر و مدیران افراد در ارزیابی های رسمی یا مکالمات گاه به گاه استفاده شود.

سرانجام ، یادآوری این نکته حائز اهمیت است که مقاومت در برابر تغییر در نهایت یک پدیده فردی است. اگرچه تحقیق و تجزیه و تحلیل می تواند علل ریشه کلی مقاومت را شناسایی کند ، اما باید در سطح فردی به مقاومت بپردازیم. بهترین راه برای شناسایی علت اصلی مقاومت از طریق مکالمه شخصی بین یک کارمند مقاوم و مدیر مردم آنها است.

5- مدیران مقاومت "راست" را درگیر کنید

تیم مدیریت تغییر در مدیریت مقاومت مؤثر نیست. اعضای تیم پروژه ، تیم های منابع انسانی و متخصصان توسعه سازمان نیز مدیران مقاومت مؤثر نیستند. مدیران مقاومت "حق" در یک سازمان رهبران ارشد و مدیران مردم هستند و نقش های مختلفی برای بازی دارند.

رهبران ارشد

در سطح بالایی ، رهبران ارشد با ایجاد یک مورد قانع کننده برای نیاز به تغییر و نشان دادن تعهد خود به تغییر ، به کاهش مقاومت کمک می کنند. کارمندان وقتی تصمیم می گیرند که آیا تغییر مهم است ، به رهبران ارشد نگاه می کنند و آنها درباره آنچه می بینند و از این گروه می شنوند قضاوت می کنند. اگر رهبران ارشد متعهد به تغییر یا حمایت از حمایت خود نباشند ، کارکنان نیز این تغییر را بی اهمیت می دانند و در برابر آن مقاومت می کنند.

مدیران مردم

مدیران مردم گروه اصلی دیگر مسئول مدیریت مقاومت هستند زیرا آنها به کارمندانی نزدیک هستند که در نهایت باید در کار روزانه خود از آنها استفاده کنند و از آنها استفاده کنند. اگر یک مدیر مردم در برابر تغییر یا حتی خنثی مقاوم باشد ، گزارش های مستقیم آنها احتمالاً از این پرونده پیروی می کند. خوشبختانه ، برعکس نیز صادق است. یک مدیر افراد آشکارا پشتیبان که طرفدار تغییر خاص هستند ، احتمالاً در واکنش کارمندان خود همان رفتارها را مشاهده می کنند.

داده های معیار Prosci پنج نقش اصلی مدیران افراد را در حین تغییر نشان می دهد و دو نفر مستقیماً به مدیریت مقاومت متصل می شوند: 1) نشان دادن پشتیبانی از تغییر و 2) شناسایی و کاهش مقاومت. البته ، شما ابتدا باید قبل از اینکه از آنها بخواهید مقاومت را در تیم های خود مدیریت کنند ، مقاومت خود را از سوی مدیران خود قرار دهید.

تیم یا پزشک تغییر می تواند بخش عمده ای از کار را در درک و پرداختن به مقاومت انجام دهد ، اما نقش یا چهره مدیریت مقاومت در سازمان متعلق به رهبران ارشد و مدیران مردم است. نقش پزشک تغییر در ارائه داده های مربوط به اینکه در مورد اینکه مقاومت از کجا می آید ، شناسایی علل ریشه احتمالی ، ارائه تاکتیک های بالقوه برای پرداختن به مقاومت و ارائه ابزاری برای شناسایی و مدیریت مقاومت ، امکان پذیر کردن مدیران مقاومت "درست" است. اما مدیران مقاومت "درست" باید برای پرداختن به اعتراضات و کمک به کارکنان با موفقیت در روند تغییر اقدام کنند.